O momento certo da reorganização |
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Um trabalho de reorganização
geralmente tem lugar quando a empresa está apresentando dentre outros
problemas:
Ø Elevados custos
Ø Problemas com o pessoal
Ø Baixo nível de qualidade com os produtos ou serviços
Ø Baixa competitividade no mercado
Ø Dificuldades de crescimento e expansão
Ø Dificuldades de desenpenho operacional e administrativo
Ø Perda de estoques
Ø Perda de clientes
Ø Em síntese não esta cumprindo sua finalidade
Fases
da reorganização
As fases de
reorganização são basicamente:
a) Determinação dos objetivos e da abrangência do trabalho;
b) Identificação detalhada das causas dos problemas e suas variáveis e das circunstâncias que as determinaram;
c) Adoção de medidas corretivas que determinem o fim das causas e a eliminação dos seus efeitos danosos, analisando prós e contras de cada uma delas;
d)
Aplicação das medidas corretivas testadas e aprovadas, tidas como
necessárias;
e)
Avaliação dos resultados obtidos com a adoção das medidas,
procurando manter ou corrigir o que for preciso. Pode haver ainda
reavaliações periódicas em forma de auditoria.
Ø Isso, dito de forma abrangente, equivaleria às fases de levantamento, planejamento, implantação e avaliação
Noções
gerais de reorganização
A proposta de reorganização não pode ser irracional nem emocional. Antes de tudo deve ser executada com objetividade, ou seja foco, de acordo com os recursos de que a empresa dispõe. As falhas apontadas, na organização atual, devem ter contrapartida nas informações reais coletadas de fontes seguras e ser devidamente comprovadas na prática.
É preciso que o profissional de O & M (analista) tenha convicção de que a organização proposta atingirá os objetivos a que se propõe. Dessa convicção pessoal, haverá a devida capacidade de persuadir as pessoas que serão alvo de tal mudança, obtendo assim a sua participação e colaboração voluntárias.
Finalmente, após a implantação do projeto, convém realizar uma auditoria organizacional esporádica, para verificação do nível de atingimento das metas propostas.
O analista de O&M procura conviver com os problemas do órgão que assessora, colhe informações, avalia a qualidade desta, colhe opiniões dos envolvidos, discute, com a administração cada etapa do novo projeto, submete-o à apreciação de todos, treina os envolvidos e, só então procede à implantação e ao controle do projeto.
Qualquer atitude diferente pode levar toda a investida do projeto ao insucesso, comprometendo a aceitação dos trabalhos futuros. E todos sabem que recuperar a confiança perdida é mais difícil do que adquiri-la.
Resumindo a quantidade dos trabalhos apresentados não é melhor credencial de um analista de O&M; o fundamental são os resultados por ele obtidos.
Convém lembrar que os grandes feitos não reside na correção de falhas e desvios administrativos. É importante que ele processe as mudanças devidas dentro de uma organização; mais importante ainda é capacitar as pessoas da organização, quantitativa e qualitativamente, para que não voltem a cometer as falhas e desvios ora encontrados.
Antes de implantar o projeto de reorganização, é fundamental um trabalho de concientização, primeiramente no sentido de mostrar aos colaboradores que os novos métodos utilizados, eles renderão e produzirão mais. Em segundo lugar deve ser demonstrado que o aumento da produção e da produtividade não interessa só á organização, interessa de igual forma a eles e a toda a sociedade, pois significará uma elevação geral do padrão de vida.
Logicamente,
os problemas variam de acordo com o tamanho da empresa, com a natureza dos
seus produtos e com a complexidade das suas operações, dentre outros
fatores. O fato de tratar-se de uma empresa privada ou de uma repartição
pública também acrescenta
novas particularidades ao problema. No entanto, não podemos afirmar que
uma organização, seja ela pública ou privada, não necessite de um
trabalho de constante reorganização e aprimoramento de suas
tarefas.
O
levantamento O trabalho de reorganização, como foi visto, inicia-se com a identificação de problemas e pesquisa das suas causas e variáveis determinantes.
Para tal, realiza-se o que chamamos “Levantamento”. Porém, antes de iniciar esta fase, o analista de O&M deve proceder a um conhecimento prévio da situação atual da empresa, com relação:
Ø À sua natureza jurídica;
Ø Ao seu ramo de atividade;
Ø As suas principais atribuições no ramo em que atua;
Ø Às suas atividades complementares, dentro e fora do seu ramo de negócio;
Ø Aos seus produtos ou serviços;
Ø Ao seu efetivo pessoal;
Ø A sua estrutura funcional;
Ø Ao seu capital e respectivamente forma de constituição;
Ø
A sua localização de funcionamento
Quanto mais informação se tem sobre a empresa, mais facilidades serão encontradas nas fases de levantamento, análise e proposição.
De posse das informações preliminares, o analista de O&M poderá partir para a abordagem das pessoas envolvidas no problema, consultando-as através de questionários ou de entrevistas, que serão complementados pela observação pessoal dos eventos, bem como por meio de pesquisas bibliográficas.
A abordagem
às pessoas deve ser precedida da comunicação
em cadeia dos chefes superiores aos chefes de menor escalão, onde
o analista de O&M estará efetuando um trabalho de
reorganização.
A
entrevista A entrevista é um dos meios disponíveis ao analista de O&M para o levantamento de informações.
Consiste de um diálogo entre entrevistador e entrevistado, dentro de um roteiro previamente elaborado. Como tal, deve ser adaptado aos níveis profissional, social e cultural do entrevistado.
A entrevista tem como objetivo minimizar resistências naturais das pessoas às modificações. Sendo consultadas, elas se sentem co-responsáveis pelas mudanças e, portanto, predispostas a aceita-las.
É de bom tom que o analista, antes de partir para a entrevista propriamente dita, faça um levantamento acerca do entrevistado. Isso pode ser conseguido informalmente através de pessoas que trabalham com o entrevistado ou quem com ele se relacionam. Esse levantamento pode sondar hábitos, traços de personalidades, interesses, posição hierárquica e outras informações pessoais.
A entrevista, uma vez marcada, deve ser confirmada, próximo á sua realização, para que não aconteçam imprevistos. Não preciso dizer que um certo cuidado deve ser tomado.
Deve o entrevistador mostrar-se neutro com relação às questões, além de receptivo e atencioso, para que os resultados desejados possam ser obtidos.
A postura da voz não deve induzir as respostas.
Preferencialmente, as perguntas de menor importância devem preceder aquelas mais essenciais, de forma que as possíveis barreiras criadas pelo entrevistado possam ser amenizadas.
Se a entrevista estiver sendo gravada o entrevistado deve ser
avisado e os gravadores devem ficar à vista. Esta é uma atitude ética
que evita constrangimentos posteriores.
A
observação direta A observação direta é uma forma prática e rotineira de enriquecer e validar as conclusões tiradas pela entrevista e questionários. As vezes, tal observação ocorre mesmo inconscientemente, pois como diz o ditado “ver para crer ou com os próprios olhos”.
A grande vantagem deste meio reside, portanto, a comparação entre as informações recebidas das pessoas pesquisadas e a própria realidade. Por outro lado, não podemos creditar total confiança nas nossas impressões sensoriais. Vez por outra podemos ser levados a tirar conclusões erradas.
Postos os prós e contras, é importante a necessidade de sermos
bastante discretos quando da realização de uma observação direta,
visto que poderá criar receios e constrangimentos as pessoas observadas
ou responsáveis pelo setores em estudo.
A
pesquisa bibliográfica Além das informações fornecidas pelas pessoas nas entrevistas e aos questionários, e das constatações feitas pelo analista de O&M em ações de observação direta, existe o auxílio da pesquisa bibliográfica.
Os dados e informações colhidas por esta pesquisa são oriundos de livros técnicos, de relatórios, de estudos e documentos.
A sua disposição nesta obra não significa necessariamente que ela deva ser a ultima fase do levantamento.
Aliás todas as modalidades citadas podem ser utilizadas simultaneamente. Com relação à pesquisa bibliográfica, se realizada antes de todos os outros meios disponíveis de levantamento, permite uma melhor orientação da entrevistas e dos questionários e uma melhor compreensão das observações diretas.
A pesquisa bibliográfica permite, portanto, criar facilidades para as demais etapas e meios do levantamento, além de facilitar a visualização dos desvios ocorridos entre a empresa ideal projetada e a empresa atual.
Deve-se,
finalmente, fazer uma distinção entre o levantamento prévio e pesquisa
bibliográfica. Essa última não colhe
informações genéricas sobre a empresa. É dirigida, orientada,
metódica e significa um “mergulho mais profundo”
na compreensão da empresa e das suas atividades.
Análise
dos dados
Terminado o levantamento e o respectivo relatório, procede-se à análise dos dados coletados.
Nesta fase são abordados todos os problemas e falhas detectados
com relação aos seguintes aspectos:
Ø Às políticas e diretrizes da empresa
Ø A empresa (atribuições, poderes e competências)
Ø Ao pessoal (grau de motivação, nível de treinamento, flexibilidade às mudanças)
Ø Ao sistema de comunicação
Ø Ao sistema material da empresa
Ø Aos arranjos físicos
Ø Aos sistemas de controle
Ø Aos fluxos de operação
Ø
À distribuição do trabalho, dentre outros
Conclusões
e formalizações de propostas
Após a fase de análise, inicia-se o processo de conclusão e de proposição das mudanças que se fizerem necessárias. Nesta etapa devemos:
Ø Reunir elementos indispensáveis a um aconselhamento seguro
Ø Relacionar uma série de irregularidades cuja eliminação é necessária
Ø Preparar descrições, gráficos, tabelas, fluxogramas, arranjos físicos, manuais e formulários necessários, indicando como racionalizar e simplificar procedimentos e
processos, como propiciar controles, como reduzir custos, enfim , como tornar mais eficaz a sistemática de trabalho.
Ø Distribuir esse material a todos os órgãos envolvidos nos sistemas, a fim de que tomem conhecimento e opinem sobre sua viabilidade.
Ø Fixar prazo de devolução, evitando demora por parte dos órgãos envolvidos
Ø
Analisar todos os comentários, sugestões e propostas e
concluir pelo aproveitamento ou não dos mesmos.
Planejamento
das alternativas de soluçãoNa seqüência do trabalho, inicia-se o planejamento das alternativas de solução.
Ao planejarmos alternativas devemos considerar:
Ø 1 A concordância entre as necessidades e os recursos disponíveis
Ø 2 A seleção das prioridades
Ø 3 A viabilidade das proposições
Ø 4 O prazo para execução das medidas propostas
Ø
5 O acesso aos recursos humanos, técnicos,
financeiros e materiais ao menor custo possível
É
importante ressaltar que a empresa que dispuser de um banco de dados
atualizado desenvolverá todas essas fases com maior eficiência e
eficácia.
*Conclusão,
análise e entrega de relatórios finais
*Acompanhamento e manutenção do projeto